本来，在PC互联网早期，中国信息化领域里2B与2C两个市场齐头并进、难分高下。然而，随着随着个人互联网尤其是移动互联网的快速发展，2C的发展一骑绝尘，将前者远远甩在身后，目前仍看不到任何追赶的希望。

鸡飞狗跳的外卖、打车对垒，如火如荼的短视频浪潮，被拼多多突然搅局的电商混战……这些热闹的互联网事件说来说去都是2C的事。尽管近年来，企业级市场仿佛突然焕发了生机，不仅创新公司层出不穷，BAT等消费级互联网巨头也依次进入这个领域，但是，资本热度的退潮让“三十年河东三十年河西”暂时还讲不出口，2B的春天并没有到来。

究其原因，一味地与成熟市场尤其是美国对比走错了道，中国企业级市场还没有真正发现自己的“入口”。

Salesforce是标杆？对，也不对

一谈起中国企业级市场的发展，Salesforce总是首先要被拿来评头论足一番，类似“做中国的Salesforce”之类的言论层出不穷。

的确，作为一家SaaS初创公司，Salesforce在成立短短5年之内便完成了IPO，让更让人惊叹的是该公司在上市之后体现了巨大的发展动力，市值由当初的11亿美元，增长到今天接近1000亿美元。把这样一个非凡的先行者被国内创业团队当做对标的楷模，也无可厚非。

不过，就如国情不同选择的发展道路不同，市场环境不同也决定国内企业级市场不能完全仿照Salesforce行事。

1、Salesforce重“过程”，中国市场重“结果”

Salesforce之所以大获成功，是赶上了美国服务业大发展的好时代。为什么服务业能发展？因为全球化“产业漂移”，制造业转移到了以中国为主的亚洲地区。而服务业是以人为中心的，对管理方式、响应速度、效率和执行力尤为重视。自然产生了对过程管理IT服务的强烈需求。

而中国经过近40年改革开放，已是制造产业链最为完整的国家。作为国策的“制造2025”与“互联网+”，也明确地指示了未来国内经济的发展方向。企业管理软件的资深专家、iWorker工作家的CEO蔡军就曾一针见血地指出：与服务业为主的美国市场不同。中国经济是工商业占主导，与之对应的企业服务更加重视目标管理和数据结果，而不是服务业所强调的非结构化过程管理。

由此可见，在市场需求这个根本问题上，中国与美国就大相径庭，加上商业环境和市场文化也千差万别，想要复制Salesforce的成功不具备条件。仔细观察那些举步维艰的初创公司，绝大多数是针对过程管理的，打从一开始就“站错了队”。资本没能获得理想的回报也就在情理之中。

2、Salesforce告诉了企业级市场“入口”的重要性

企业级玩家们对Salesforce前世今生研究了一番，得出了一个结论——用CRM撬动市场，取得“入口”之后建立开放生态体系，大事即可成矣。

只是，摆在眼前的事实证明，这种模仿没能奏效。重“结果”的中国企业级市场，需要的“入口”可能不仅仅是CRM或者单个的业务职能入口。纷享销客完全仿照的模式，试图通过CRM进入企业级市场，最终走入艰难的生存窘境。

大多数资金投向了相关产品，希望扶持一家“中国Salesforce”，占据一个企业级的“入口”，但它们并没有找到这种入口，只是在学习Salesforce的“形”，而无其“神”。不过，Salesforce的成功至少说明了，“入口”对企业级市场十分重要，这是完全可以对标之处。

强理性决定企业级服务只有“补涨”没有“风口”

虽然创业者和大佬纷纷加入，但出人意料的是，资本市场的关注度反而在降低，很明显，几年前资本的关注并没有获得满意的答案，纷享销客、今目标的裁员风波给市场泼了一盆冷水。

前期的投资回报不够理想，新兴的企业服务公司普遍没有达到成长预期，能盈利的寥寥无几，后续资金自然失去了参与的兴趣。很多投资人打起了退堂鼓，承认自己“看不明白”。

为什么看不明白？除了自身运营和发展，从企业级服务生存环境而言，Salesforce的成功在于美国企业发展的足够成熟，而非它踩住了业已存在的风口。从这个意义上说，中国企业级市场也只是在“补涨”而已，无风口可言，对参与企业级服务的资本而言，2C的风口逻辑大干快上可能不再适合，慢工出细活在企业级服务这里十分合适，也很有必要。

1、“滞后性”是企业级服务的典型特征

在个人级产品市场，的确存在撬动地球的支点，外卖、打车、团购、共享单车无需太多社会基础，只要有合适的模式就能一夜之间兴起。拼多多以迅雷不及掩耳之势就能威胁阿里，亦是如此。

企业级的门槛则高得多，决策周期长，更加理智也更加谨慎。需求不到一定程度，不会贸然使用某种服务，这使得其投资逻辑与个人消费级存在明显的差异，不存在资本市场期待的那种“风口”。

有不少人认为，前几年企业级市场的回暖，是互联网工具+资本推手的双重推动作用，其实不然。在2B领域，花钱可以树立品牌、宣传产品、引导客户，却无法创造真实的市场需求，需求的根本动因，只能来自环境的变化和企业认知的改变。

换句话说，从企业成熟到需要企业服务，到反馈至企业服务市场，存在着“滞后性”。只有等企业管理成熟、市场的需求自然上升后，企业级服务才能“按顺序”迎来发展。这和平地而起的2C风口思维完全不同。

例如，欧美目前的企业总数大概是2500万家，虽然数量只比中国市场的2000万家多出25%，但Oracle、SAP、salesforce的三家市值总和大约是4500亿美元，已经可以与Google和Facebook在一个数量级，而国内企业服务上市公司市值加一块，也比不过BAT当中的任何一家。其原因，还在于美国企业的管理成熟度、市场化机制的成熟度公认比中国更高，已经可以“传导”到企业级服务市场。

2、当下的繁荣是中国企业级市场滞后的“补涨”

企业管理作为一门学科，从接受理念到使用工具，社会要消化需要一个周期。改革开放的第一代创业者，在公司治理上往往是“土法炼钢”，对科学的现代化管理方式及其工具并不重视。在粗放式发展的时代里，机会成本高于人力成本。老板们为追求快速抢占市场，精益管理并不是主流需求，企业信息化的程度普遍较低。

如今改革来到了深水区，河里的石头已接近摸完。低端生产力过剩，劳动力成本大幅上升，靠机遇赚钱越来越难。大到宏观经济，小到一家企业，都面临由劳动密集向智慧密集转型的问题。要规范成长，要持续发展，要走进现代化，除了向市场，还必须向效率、向管理要效益。这已成为有远见的企业家们的共识。

所以，某种程度上，企业级服务的兴起，并不全因为移动互联网的推动，更多地在于国内企业成熟开始传导到企业级服务，是一次补涨的过程。

从另一个角度看，中国企业级市场成长的空间也十分巨大。只要经济发展方式转型一直持续，中国企业服务市场必将随之起飞，当然，这种起飞仍然会“滞后”，对资本和玩家来说，不是一件可以火急火燎的事。

没有风口，企业级服务或许应该谈谈入口

既然没有风口，既然企业级服务这几年的繁荣只是补涨的过程，从Salesforce的经验来看，企业级服务当下的任务是找到那个属于本土市场的“入口”。

那么中国2B市场真正的“入口”何在？从中国企业级市场的“国情”来看，“SaaS+刚性需求+个性方案+渠道合作”或是企业级市场入口的钥匙。

1、首先，互联网化的产品是大前提

随着被更多的客户所接受，SaaS的优势愈发明显。过去“软件及服务”的认知被重新定义，新SaaS被认为是Security+AI+API+Symbiosis，即安全、智能、连接、共生的理念集合。面对未来互联网+智能制造的需求，要实现管理上云和业务上云，进而开展基于云计算、大数据、工业云的深度应用。传统套装软件无论从性能还是使用场景上，都无法满足要求。只有基于SaaS的产品才能担此重任。

2、其次，定位市场的“刚需”

企业作为一种复杂组织，工作模式和管理方法上都存在一定的惯性。刚需不靠发明创造，而是已经存在于市场中。翻看一下数据，这个问题就不难回答：面向工业和商业、占据国内企业级服务市场95%以上市场份额的ERP产品，即是应用软件的主战场，也是2B领域最大的刚需。因此，ERP仍然是未来的主流，随着云计算的普及，它也上“云”成为“云ERP”，形态发生变化。

不过，2C的需求都是类似的，2B却各有各的不同。如果依靠标准产品就能包打天下，2B行业就不会只是今天这种规模。中国公司的管理没有统一模式，产品通用性与客户个性需求的矛盾难以调和，是阻碍企业服务市场做大做强的关键因素。

解决的办法，或许是“SaaS+PaaS”合力：一个高质量的PaaS平台，能极大提升二次开发的效率，缩短产品的交付时间，为迅速占领市场创造了条件。这非常考验公司的技术能力，同时也是企业级市场“入口”的那道“门槛”。例如，云ERP服务企业iWorker推出的PaaS平台——iWorker Tools，通过较高程度的业务抽象能力，包含可视化配置工具、外部API接口、HTML5集成应用、开发和分包应用等相对完整的整套方案，用户可以在通用型平台上进行简单的模块配置，调用服务流实现个性化的部署。也即，PaaS与SaaS实现了某种融合，其企业客户能在iWorker Tools快速搭建垂直应用，并与iWorker云ERP无缝集成，既满足刚需，又兼容了个性方案。从对外的表达来看，iWorker是把PaaS平台作为建立门槛的杀手级应用。无论是在传统渠道联盟中，还是智能设备这样的垂直领域，或是在工业互联网建设的大框架下，其都在不遗余力地推荐iWorker Tools。目前，该业务已经拥有河南IT服务商联盟等合作伙伴，并且成为广东省工业互联网实施方案入围的唯一一家SaaS型云ERP服务商。

3、最后，渠道的重视度不应被互联网淹没

移动互联网加持下，企业级服务最容易被忽视的，是渠道的力量。在企业服务市场，向来是渠道为王。但进入SaaS时代后，渠道成了被边缘化的对象，一说发展渠道似乎就是走传统的老路，凸显不出互联网的优势。

但实际情况是：光靠线上引导很难让产品真正用起来。适当的地面工作，能把网上来的商机精准兑现，反而事半功倍。而渠道服务商在当地耕耘多年，手中积累了大量的客户资源，如果找对了合适的云产品，强强联合的作用会立刻显现。iWoker与河南IT服务商联盟、广东省工业互联网实施方案的合作就是案例。2B，仍然是看中渠道的“大宗买卖”，互联网或许只是锦上添花，改变不了渠道的重要性。

总得看来，“SaaS+刚性需求+个性方案+渠道合作”这四个条件看似孤立，其实是彼此关联、相互依附的。SaaS是前提，渠道是加速器，刚性需求要够红，个性方案又要够专，只有集大成者才能成大事。在这方面，近两年来发展较为快速的iWorker工作家提供了可参考的范例。

结语

随着经济打转型、制造业升级的势在必行，企业级将引来发展的历史性机遇。但是，市场的“入口”不是仅凭花钱就能买到，必须依靠集大成者的多方合力才有可能打开。而老牌公司“船大难掉头”，要把原有的产品线转换成SaaS架构，绝非一朝一夕能够完成。这让后起之秀看到了赶超的希望，或许像iWorker这样的创新公司，能找到打开“入口”的那把“钥匙”，从而引领一场轰轰烈烈的行业变革，只是，资本仍需从2C思维转移，在短暂的低迷后，用更加宽容的眼光静待补涨后的起飞过程。